主講老師: 常興（培訓(xùn)費(fèi)：5萬以上元/天）
工作背景：
【原華為戰(zhàn)略 Marketing 網(wǎng)絡(luò)營銷部高級專家】【原華為公司西北片區(qū)交換接入產(chǎn)品行銷部經(jīng)理】【華為公司營銷沙盤模擬實(shí)戰(zhàn)對抗演練總設(shè)計(jì)師】【華為大學(xué)全球營銷課程優(yōu)秀設(shè)計(jì)師和金牌講師】【原華為 ARBS...
主講課程：
主講領(lǐng)域：1、《組織—組織大客戶項(xiàng)目型銷售》—顧問式銷售項(xiàng)目運(yùn)作與流程管理2、《無需讓步的說服藝術(shù)》—雙贏商務(wù)談判技巧3、《沙盤模擬實(shí)戰(zhàn)對抗演練咨詢項(xiàng)目》—九招制勝4、...
企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃—盈利模式設(shè)計(jì)VDBD課程大綱詳細(xì)內(nèi)容
課程分類： 企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營模式
課程目標(biāo)：
了解行業(yè)價(jià)值轉(zhuǎn)移的兩大趨勢和三個(gè)階段；
了解行業(yè)價(jià)值轉(zhuǎn)移的六個(gè)驅(qū)動(dòng)因素；
洞察行業(yè)利潤區(qū)變化和價(jià)值轉(zhuǎn)移五大規(guī)律；
基于盈利模式的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)。
課程對象：企業(yè)董事長、首席執(zhí)行官、企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行官、首席財(cái)務(wù)管官、分子公司總經(jīng)理；
課程時(shí)間：2天（14學(xué)時(shí)）
第一章：基于價(jià)值轉(zhuǎn)移的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型（VDBD）理論
1.VDBD值得信賴的思想（正確的思想）
2.VDBD研究的價(jià)值轉(zhuǎn)移理論（正確的理論）
案例：IBM、微軟等500強(qiáng)企業(yè)應(yīng)用案例
案例：華為學(xué)習(xí)VDBD系統(tǒng)思維和工具
3.戰(zhàn)略與執(zhí)行的力量
4.戰(zhàn)略規(guī)劃SP指導(dǎo)業(yè)務(wù)計(jì)劃BP，業(yè)務(wù)計(jì)劃驅(qū)動(dòng)全面預(yù)算
5.戰(zhàn)略解碼-組織績效管理-個(gè)人績效管理
6.確保戰(zhàn)略目標(biāo)納入組織績效目標(biāo)
第二章：價(jià)值轉(zhuǎn)移在每個(gè)行業(yè)里都是不可避免發(fā)生；
1.市場洞察經(jīng)營數(shù)據(jù)、行業(yè)數(shù)據(jù)、BI信息支撐
2.價(jià)值轉(zhuǎn)移在每個(gè)行業(yè)里都是不可避免的
3.案例（概念，案例分析）
4.重要概念#價(jià)值轉(zhuǎn)移：計(jì)算機(jī)行業(yè)是最典型的價(jià)值轉(zhuǎn)移例證。
5.重要概念#價(jià)值轉(zhuǎn)移：個(gè)人電腦行業(yè)價(jià)值轉(zhuǎn)移案例—賽道
6.重要概念#價(jià)值轉(zhuǎn)移：價(jià)值轉(zhuǎn)移在各個(gè)行業(yè)不可避免的發(fā)生
7.重要概念#價(jià)值轉(zhuǎn)移：發(fā)現(xiàn)價(jià)值轉(zhuǎn)移的兩個(gè)趨勢
趨勢一：變化發(fā)生的時(shí)長和階段
趨勢二：趨勢是否會(huì)落實(shí)到投資的變化。
8.重要概念#價(jià)值轉(zhuǎn)移：價(jià)值轉(zhuǎn)移形成的三個(gè)階段
階段一：價(jià)值流入期：供不應(yīng)求
階段二：價(jià)值穩(wěn)定期：供等于求.
階段三：價(jià)值流出期：供過于求.
案例：班-奧魯夫森公司（世界頂級視聽品牌公司）盈利模式設(shè)計(jì)
第三章：每個(gè)行業(yè)都有其獨(dú)特的利潤區(qū)，利潤區(qū)會(huì)隨著時(shí)間改變；
1.重要概念#利潤區(qū)：如何發(fā)現(xiàn)行業(yè)新的利潤區(qū)
2.破解“利潤區(qū)“之謎
3.經(jīng)濟(jì)黑洞—無利潤區(qū)
4.案例：可口可樂盈利設(shè)計(jì)
5.案例：傳統(tǒng)行業(yè)盈利設(shè)計(jì)
6.衡量企業(yè)成功（進(jìn)入利潤區(qū)）三種尺度
第一：創(chuàng)造長期持續(xù)高于平均水平的價(jià)值增長；
第二：選擇的各種企業(yè)設(shè)計(jì)（新）列表：
第三：企業(yè)未來利潤的預(yù)期。
7.驅(qū)動(dòng)行業(yè)價(jià)值轉(zhuǎn)移的六大因素
8.突破性新技術(shù)案例
①變化中的客戶偏好；（手機(jī)與穿戴設(shè)備）
②行業(yè)間的界限比較模糊；（物聯(lián)網(wǎng)、人工智能）
③全球化的巨頭和新進(jìn)入的全球競爭者；（瞪羚與犀牛）
④突破性的新技術(shù)；（人類增強(qiáng)、量子計(jì)算、萬物互聯(lián)）
⑤法規(guī)的變化；（國家政策、貿(mào)易保護(hù)）
⑥變化中的新的利潤模式；（共享平臺模式）
9.研討：發(fā)現(xiàn)所在行業(yè)有哪些新的利潤區(qū)？
第四章：客戶系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)是盈利模式設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)；
1.從經(jīng)濟(jì)學(xué)的視角來考察客戶
2.重要概念#客戶系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)：
3.客戶系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)的三個(gè)視角
4.案例：電信客戶采購的決策因素
5.任何產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值都表現(xiàn)在滿足客戶偏好的能力
6.滿足客戶偏好的案例
7.客戶偏好的軌跡:PC制造業(yè)案例
8.從客戶偏好的變化中獲益的企業(yè)案例
9.GE供應(yīng)商—包裝箱公司（CardboardBoxInc.）案例
10.波特價(jià)值鏈管理模型
11.傳統(tǒng)價(jià)值鏈&逆轉(zhuǎn)價(jià)值鏈
12.客戶系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)：給企業(yè)帶來的益處
第五章：行業(yè)間共同的盈利模式可以用來預(yù)測未來利潤區(qū)域；
13.是機(jī)器贏了國際象棋大師嗎？
14.模式思維應(yīng)用于企業(yè)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)
15.重要概念：22種盈利模式
15.1.客戶解決方案模式
15.2.產(chǎn)品金字塔模式
15.3.多種成分系統(tǒng)模式
15.4..配電盤模式
15.5.速度模式
15.6.賣座“大片”模式利潤乘數(shù)模式
15.7.創(chuàng)業(yè)家模式專業(yè)化利潤模式
15.8.基礎(chǔ)產(chǎn)品模式行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)模式
15.9.品牌模式獨(dú)特產(chǎn)品模式
15.10.區(qū)域領(lǐng)先模式
15.11.大額交易模式
15.12.價(jià)值鏈定位模式
15.13.周期利潤模式
15.14.售后利潤模式
15.15.新產(chǎn)品利潤模式
15.16..相對市場份額模式
15.17.經(jīng)驗(yàn)曲線模式
15.18.低成本企業(yè)設(shè)計(jì)模式
15.19.辨析品牌背后的盈利模式？
15.20.不同產(chǎn)品的盈利模式案例：瑞士斯沃馳手表&精工手表
15.21.金字塔產(chǎn)品盈利模式案例：日本三大汽車
15.22.不同產(chǎn)品的盈利模式：intel芯片
16.Disney是如何盈利的案例分析？
案例分享：可口可樂與SodaStream公司盈利模式
第六章：盈利模式的設(shè)計(jì)方案演練；
研討“新開眼鏡店”盈利模式業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)
1.基于戰(zhàn)略規(guī)劃的盈利模式業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)
2.亞馬遜盈利模式業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)案例
案例研討：西南航空盈利模式業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)案例
3.盈利模式業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的五大核心要素
4.客戶選擇和價(jià)值定位
5.客戶價(jià)值主張
6.客戶選擇和價(jià)值定位演練：
7.價(jià)值獲取/利潤模式
研討：分析公司采用的盈利模式
8.計(jì)算客戶價(jià)值的四種方法：生命周期價(jià)值
9.多種潛在價(jià)值獲取機(jī)制列舉清單
10.價(jià)值獲取/利潤模式演練：
11.業(yè)務(wù)活動(dòng)范圍
12.產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈模式
13.計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈發(fā)展
14.汽車工業(yè)價(jià)值鏈的“終極游戲
15.通信行業(yè)的價(jià)值分布圖
16.移動(dòng)終端價(jià)值鏈舉例
17.平臺型企業(yè)的三種類型和面對四種商業(yè)挑戰(zhàn)：
小組研討：繪制行業(yè)價(jià)值鏈圖，并研討業(yè)務(wù)活動(dòng)范圍
18.業(yè)務(wù)活動(dòng)范圍演練：
19.略控制點(diǎn)設(shè)計(jì)
20.戰(zhàn)略性控制：它是什么，它為什么重要？
21.案例研討：滿足客戶不同價(jià)值主張的戰(zhàn)略
22.中段塌陷-兩極分化模式
23.產(chǎn)品和信息服務(wù)從平均轉(zhuǎn)移到兩級案例
24.蘋果手機(jī)戰(zhàn)略控制點(diǎn)設(shè)計(jì)案例
25.戰(zhàn)略性控制指數(shù)
26.利樂包裝戰(zhàn)略控制點(diǎn)設(shè)計(jì)案例
27.戰(zhàn)略控制點(diǎn)設(shè)計(jì)：5種競爭優(yōu)勢資源可以依靠
28.競爭對手的戰(zhàn)略控制點(diǎn)?
29.戰(zhàn)略控制點(diǎn)演練：
30.盈利模式設(shè)計(jì)—風(fēng)險(xiǎn)識別和管理
31.風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對五個(gè)策略
32.風(fēng)險(xiǎn)識別和控制演練
第七章：支撐戰(zhàn)略規(guī)劃（盈利模式）組織架構(gòu)設(shè)計(jì)；
1.組織設(shè)計(jì)—熵的活力
2.組織績效管理：戰(zhàn)略與執(zhí)行的力量
3.KPI/PBC：確保戰(zhàn)略目標(biāo)納入組織績效目標(biāo)及高管PBC
4.盈利模式業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)案例（華為終端）
5.盈利模式設(shè)計(jì)要素-需要回答的問題
6.盈利模式設(shè)計(jì)的價(jià)值
7.銷售利潤率
8.預(yù)期利潤增長率
9.資產(chǎn)效率資產(chǎn)銷售百分比
10.戰(zhàn)略控制指數(shù)
11.市值/銷售額
12.A公司和B公司的價(jià)值比較
13.中國移動(dòng)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)案例
14.組織架構(gòu)設(shè)計(jì)演練
第八章：總結(jié)
1.戰(zhàn)略規(guī)劃的“四個(gè)步驟”
2.戰(zhàn)略制定的落腳點(diǎn)是業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)（盈利模式）
3.創(chuàng)造一個(gè)新的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)（盈利模式）—是邁向執(zhí)行的關(guān)鍵
4.戰(zhàn)略執(zhí)行的“四個(gè)步驟”
5.BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型：戰(zhàn)略與執(zhí)行的力量
6.戰(zhàn)略規(guī)劃-戰(zhàn)略解碼-組織績效管理-個(gè)人績效管理
7.提升業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)在各方面的戰(zhàn)略思維能力
8.價(jià)值驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)方法論
9.項(xiàng)目各階段的工作內(nèi)容和交付成果
10.價(jià)值轉(zhuǎn)移/發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)/盈利模式設(shè)計(jì)
11.企業(yè)成功盈利性增長經(jīng)營管理鉆石模型
12.企業(yè)成功盈利性增長關(guān)鍵要素：
13.企業(yè)成功盈利性增長系列精品課程
