主講老師: 吳春明（培訓(xùn)費(fèi)：2.5-3萬元/天）
工作背景：
資深財務(wù)管理顧問北京大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院特聘教授著名國際財務(wù)管理專家財務(wù)師資網(wǎng)財務(wù)專家
主講課程：
《全面預(yù)算管理》《成本管理創(chuàng)新之道》《EVA與企業(yè)價值管理》《企業(yè)并購重組與整合》 《資本運(yùn)營與企業(yè)上市》《非財務(wù)經(jīng)理的財務(wù)管理》《企業(yè)風(fēng)險管理與內(nèi)部控制》《企業(yè)現(xiàn)金流與營...
成本分析與控制課程大綱詳細(xì)內(nèi)容
課程分類： 成本管理
課程目標(biāo)：
幫助學(xué)員
1.理解/掌握成本分析/控制的基本方法
2.從戰(zhàn)略的角度對成本管理進(jìn)行重新定位
3.探討更具策略性的成本控制途徑
4.掌握最新成本核算/分析/管理方法/工具
5.將成本控制作為持續(xù)努力的工作目標(biāo)
課程對象：企業(yè)高、中層管理者，財務(wù)經(jīng)理/主管/成本核算人員，部門經(jīng)理，有興趣進(jìn) 一步提升的職業(yè)經(jīng)理人
課程時間：2天
成本與決策
損益表的上線和底線
案例分析：是否接受這份訂單？
成本決策應(yīng)注意哪些問題？
為什么局部最優(yōu)≠全局最優(yōu)？
別忘了現(xiàn)金流
成本是怎樣煉成的
成本的三要素
如何根據(jù)生產(chǎn)流程確定成本核算方法
如何區(qū)分損益性支出與資本性支出
標(biāo)準(zhǔn)成本測算舉例
如何保證原料價格的相對穩(wěn)定?
如何按生產(chǎn)計劃確定員工人數(shù)/人工成本
部門費(fèi)用預(yù)算的三大注意
經(jīng)濟(jì)采購量的預(yù)測方法
成本習(xí)性分析
如何測算企業(yè)的保本點(diǎn)
貢獻(xiàn)毛益法實(shí)例分析
低杠桿企業(yè)的經(jīng)營關(guān)注點(diǎn)在哪里？
如何改善高杠桿企業(yè)的體質(zhì)？
產(chǎn)品組合對經(jīng)營結(jié)果的影響
固定成本與決策的關(guān)系
案例分析 - 自制還是外購？
案例分析 - 生產(chǎn)加工的優(yōu)先排序
成本與流程優(yōu)化
時間也是成本 - 影響企業(yè)競爭力的兩個時間
為什么要優(yōu)化流程
制約理論在成本管理中的應(yīng)用
如何識別流程中的“瓶頸”？
持續(xù)改進(jìn)的五個步驟
優(yōu)化流程的幾個基本思路
案例分析 - 如何給“瓶頸”松綁？
如何從源頭上控制成本?
傳統(tǒng)成本核算/控制方法的局限性
案例分析: 為什么采用不同的成本分?jǐn)偡〞?dǎo)致不同的結(jié)論?
作業(yè)成本法核算原理/流程
活動引發(fā)成本—成本動因分析
如何區(qū)分策略性成本與非策略性成本？
如何識別增值活動VS非增值活動
降低成本從時間管理開始
案例分析 – 為什么水泵的價格“跌跌不休”？
如何降低資金成本？
資產(chǎn)負(fù)債表的五大塊/兩個平衡
流動資金的定義/計算方法
如何隨時計算/縮短應(yīng)收款周轉(zhuǎn)天數(shù)？
如何實(shí)施有效的存貨管理/控制？
維持企業(yè)正常運(yùn)營至少需要多少流動資金？
資產(chǎn)增加就意味著保值/增值嗎？
資本性支出前先算帳
資本結(jié)構(gòu)的五種情況
如何恰當(dāng)使用財務(wù)杠桿？
驅(qū)動企業(yè)增長的三個引擎
經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）的理念及應(yīng)用
案例分析 - 如何提高企業(yè)的“經(jīng)濟(jì)增加值”？
成本與績效考核
三種責(zé)任中心
如何讓績效考核成為戰(zhàn)略管理的工具
利潤中心主要績效指標(biāo)
成本中心主要績效指標(biāo)
投資中心主要績效指標(biāo)
能否將成本中心作為利潤中心考核？
案例分析 —如何核算/分析質(zhì)量成本？
案例分析 – 廢品率是否越低越好？
