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知識模塊

內容描述

第1天

第一章

TPS和精益生產認知

豐田家族與豐田生產方式

豐田佐吉其人

豐田喜一郎與豐田汽車

豐田喜一郎的名言

1948 年豐田大爭議事件

大野耐一的現場現物

精益起源

精益生產與 JIT

精益管理

精益的解讀

精益思想的延伸

豐田的改善對象

3MU

現場 7 大浪費

7 大浪費改善案例-1

7 大浪費改善案例-2

7 大浪費改善案例-3

TPS 的核心

經營活動

增值與非增值

增值活動的比例

VSM

案例

第二章

現場七大浪費

1. 案例

2. 生產過多/早的浪費

2.1 概念

2.2 表現形式

2.3 案例

2.4 危害分析

2.5 生產過多/早的原因分析

2.6 生產過多/早的對策

2.7 顧客為中心的彈性生產系統

2.8 拉動式生產

2.9 看板管理系統

2.10 看板功能

2.11 快速換模

2.12 均衡化生產

實戰練習

3. 庫存過多的浪費

3.1 概念

3.2 庫存過多的現象

3.3 庫存過多的影響

3.4 案例

3.5 降低庫存的必要性

3.6 原因和對策

3.7 均衡化生產

3.8 實戰練習

4. 不良品的浪費

4.1 概念

4.2 現象

4.3 案例

4.4 不良品的后果

4.5 原因和對策建議

4.6 標準化作業

4.7 過程能力監控

4.8 品質改善的確立和運行

4.9 全面的設備、模/治具保養

4.10 持續開展 5S 活動

4.11 實戰練習

5. 動作的浪費

5.1 概念

5.2 工作與活動

5.3現象

5.4 原因和對策

5.5 ECRS

5.6 實戰練習

6. 加工的浪費

6.1現象、原因和對策建議

7. 等待的浪費

7.1現象、原因和對策建議

第三章

JIT及看板拉動

解讀 JIT

JIT 的目標

JIT 實現方法

案例

推式生產

推式生產分析

案例

拉動式生產原理

需求分析

拉動式生產分析

看板及類型

看板功能

工序內看板

工序間領取看板

雙看板系統

雙看板系統循環

實施看板拉動管理的規則

案例分析

第四章

流程化管理

傳統批量生產的概念

案例

流程化生產優點

精益生產的解決之法

流程化改善案例

流程化的要求

一個流

案例

一個流的改善

同步化與濁流現象

多能工

人體工程學

一個流的原則

一個流的改善案例

設備布置和設計

少人化

少人化系統

案例分析

縮短作業時間

第五章

快速換型-SMED

設備7 種損失

SMED 概念

SMED 起源

快速換模的境界

開始 SMED 之前

案例

傳統換模的步驟

傳統換模存在的問題

傳統換模分析

案例

SMED 必要性

SMED 的優點

案例

團隊與 SMED

SMED 換模流程

SMED 的六個基本要求

SMED 四個基本原則

SMED 8 大法則

案例

推行SMED活動的流程

案例

實施 SMED 改善的步驟

第2天

第六章

標準化作業

案例

在現場如何全方位控制質量

產品質量的獲得

標準作業定義

標準作業的要點

標準作業三要素

作業節拍-TT

循環時間-CT

TT vs. CT

作業順序

標準手持

故事

標準作業的目的

標準作業的前提

3M1Q

實施標準作業

17. 標準作業文件的應用

第七章

均衡化生產

Muda, Mura, Muri

反面案例

批量生產均衡化案例

均衡化生產的概念

總量均衡

總量均衡案例分析

總量均衡化的作用

品種均衡化

品種均衡化案例分析

品質均衡化的作用

實施均衡化的優點

均衡化實施過程中的注意事項

均衡化生產實施流程

第八章

自働化

自働化概述

自働化的發展

自働化 vs 自動化

自働化的原理和作用

人機分離

人機分離實現步驟

案例

人機分離管理推行方法

異常管理

防錯法

第九章

問題分析解決法

徹底的問題解決方法

實施徹底的問題解決方法的好處

實施前提

好的解決問題的團隊

視頻

徹底解決問題的步驟

案例

2. 問題

3. 三現主義

4. 如何用三現方法解決問題

5. 實施徹底問題解決方法 STEP1 ~ STEP6

6. 案例

課程總結

持續改善故事

焦點呈現-課程落地